Сегодня: 2021-09-27    Если о событии не сообщают Крестьянские ведомости — значит, события не было         ПРОДАЕТСЯ три агропредприятия и два складских комплекса в Москве и Подмосковье, готовый бизнес с готовым сбытом. Звоните. ПРОДАЕТСЯ.         "Все новости, за исключением цены на хлеб, бессмысленны и неуместны".           Агробизнес начинается с Крестьянских ведомостей         ПРОДАЕТСЯ три агропредприятия и два складских комплекса в Москве и Подмосковье, готовый бизнес с готовым сбытом. Звоните. ПРОДАЕТСЯ.         Читают многих, цитируют Крестьянские ведомости         Если в вашем доме Крестьянские ведомости - значит, у вас все дома!         ПРОДАЕТСЯ три агропредприятия и два складских комплекса в Москве и Подмосковье, готовый бизнес с готовым сбытом. Звоните. ПРОДАЕТСЯ.

Зампред ВЭБ.РФ: мало написать стратегию — нужно сделать все, что мы обещали, и даже больше

В 2021 году госкорпорация ВЭБ.РФ представила обновленную стратегию развития до 2024 года, которая предполагает серьезное увеличение объемов поддержки проектов с 10 трлн до 17 трлн рублей. Приоритетные проекты связаны со стратегическими планами государства: развитием инфраструктуры, экспорта, сектора МСП и региональных экономик. Среди новых задач ВЭБ.РФ — координация национальной системы институтов развития.

В интервью ТАСС заместитель председателя ВЭБ.РФ, член правления Юрий Газарян рассказал о том, как и почему госкорпорация прошла через масштабные преобразования, какие ставит перед собой цели сегодня и как налаживает работу других организаций развития.

— В 2018 году новой команде ВЭБ.РФ поставили задачу переформатировать работу организации развития. Как вы оцениваете результаты? И как вообще с приходом новой команды Игоря Ивановича Шувалова складывалось понимание того, что должен из себя представлять ВЭБ.РФ?

— Стратегия развития до 2021 года была утверждена [решением наблюдательного совета ВЭБ.РФ] в декабре 2016 года. Для актуализации стратегических целей новой командой ВЭБ.РФ была подготовлена бизнес-модель до 2024 года, которая была утверждена [решением наблюдательного совета ВЭБ.РФ] в декабре 2018 года.

Основные принципы сформировались во время работы над бизнес-моделью госкорпорации. Они-то и поменяли в итоге весь ВЭБ.РФ. Первый принцип: мы не должны конкурировать с коммерческими банками. Это позиция организаций развития во всем мире. Зачем отнимать бизнес у компаний, которые этим хорошо занимаются и на этом зарабатывают, когда можно кооперироваться с ними и получать мультипликативный эффект?

Отсюда вытекает второй принцип: мы не делаем проекты в одиночку. ВЭБ работает в партнерстве с коммерческими банками. Это позволило нам использовать не только систему рисков, которая была принята в ВЭБе, но и проанализировать, как на эти риски смотрят наши партнеры. Единственное исключение, где ВЭБ.РФ может работать один, касается отдельных критически важных для государства проектов. Системообразующих. Вплоть до создания или перезагрузки отдельных отраслей экономики.

Это тоже нормальная история. Всем известен пример BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social — бразильский государственный банк, один из крупнейших в мире банков национального развития), во многом благодаря которому появился мощнейший авиастроительный конгломерат «Эмбраэр». Благодаря Корейскому банку развития (Korea Development Bank) была создана самая конкурентоспособная судостроительная промышленность в мире. За счет рыночных ресурсов создание таких организаций объективно невозможно.

Третий принцип. Или, скорее, задача. Формирование нового портфеля проектов госкорпорации и обеспечение выдач на 3 трлн рублей. До прихода Игоря Ивановича Шувалова ВЭБ.РФ был убыточной организацией. Потому что значительная часть портфеля, которая была профондирована рыночными источниками, перестала приносить доход. На экономику заемщиков, да и самого ВЭБ.РФ, в частности, крайне негативно повлияло изменение экономических условий после 2014 года, прежде всего — реализовавшиеся валютные риски.

Цели по новым выдачам были объективно амбициозными и комплексными: ВЭБ ранее выдавал в среднем 250 млрд рублей в год. А тут сразу 3 трлн рублей за шесть лет.

Надо сказать, что ВЭБ.РФ досрочно выполнил стратегию развития на период до 2021 года — на год ранее установленного срока. За 2017–2020 годы ВЭБ.РФ профинансировал приоритетные проекты и сделки на сумму порядка 1,74 трлн рублей.

С учетом привлеченного софинансирования совокупный объем финансирования проектов превысил 3 трлн рублей против 1,4 трлн рублей, запланированных на конец периода реализации стратегии.

Также стало понятно, что бизнес-модель до 2024 года будет исполнена в 2022 году. Это стало одной из причин необходимости разработки новой стратегии ВЭБ.РФ.

 Какие основные задачи удалось решить, а какие оказались неожиданно сложными?

— Это всегда непростой процесс, когда приходит новая команда в уже сложившийся коллектив. В 2018 году в ВЭБе фактически было три корпоративные культуры, представленные сотрудниками ВЭБа, которые работали еще при Владимире Александровиче Дмитриеве (председатель госкорпорации с 2004 по 2016 год), теми, кто пришел в ВЭБ при Сергее Николаевиче Горькове (руководил ВЭБ.РФ с 2016 по 2018 год), и, наконец, теми, кого пригласил на работу в ВЭБ Игорь Иванович.

Конечно, с течением времени нам удалось выработать единую корпоративную культуру, носителями которой теперь являются все работники ВЭБа. Но этому предшествовал достаточно сложный путь, в том числе — по налаживанию кросс-функционального взаимодействия между подразделениями, ускорению принятия решений, избавлению от избыточной бюрократии внутри организации.

 Большую роль в этом сыграло обучение персонала банка навыкам командной работы на примере реальных проектов ВЭБ.РФ, а также даже такая простая функциональная перемена, как организация работы по принципу open space. Кабинеты стали стеклянными, прозрачными. Ты идешь на какое-то совещание или в переговорную мимо коллег и можешь зайти и быстро, без излишней бюрократии, решить вопрос.

Кроме того, в ВЭБе, который изначально создавался как институт развития, присутствовали элементы бизнеса, схожие с функциями кредитных организаций, от которых надо было избавляться в силу того, что они были непрофильными для ВЭБа. И мы приняли такое решение — избавиться от коммерческого направления в структуре ВЭБ.РФ. В результате за счет ухода от конкуренции с банками и большего фокуса на функциях института развития удалось без потери масштаба и эффективности сократить штат сотрудников, занимавшихся инвестициями и банковским бизнесом, в 3,5 раза — с 11,7 тыс. человек до 3,3 тыс. человек. 

В первую очередь, поставили цель объединить Связь-Банк и «Глобэкс» (бывшие дочерние банки ВЭБ.РФ, которые он в свое время взял на санацию), а потом продать в рынок или передать правительству. Это был долгий процесс, который завершился передачей правительству объединенного банка в 2019 году.

Был еще ВЭБ-лизинг (дочерняя лизинговая компания ВЭБ.РФ), который тоже занимался коммерческой розницей и имел штатную численность около 1,6 тыс. человек. Логичным было отказаться от этого бизнеса. Это было непростое решение, поскольку розничный бизнес генерировал неплохую прибыль и покрывал часть убытков ВЭБ-лизинга по проектам развития. В итоге ВЭБ-лизинг согласился с тем, что нужно сокращать розницу, в которой работало большое количество сотрудников. Сейчас в ВЭБ-лизинге работает только главный бухгалтер, около 50 человек перешли в ВЭБ.РФ, а совокупная экономия от оптимизации операционной модели компании превысила прибыль от свернутых коммерческих операций.

 И плюс вы занимались расчисткой проблемных активов. Как работали с балансом?

— Доля проблемных активов сильно снизилась за счет активного резервирования. Сейчас на балансе они отражены по справедливой стоимости. По каждому активу была разработана отдельная стратегия. У нас в стране процедура банкротства зачастую не приносит денег кредиторам. Поэтому мы где-то занимались реструктуризацией, где-то придумывали, как перезапустить или продать актив.

Было четыре основных вида проблемных активов: украинские активы, санируемые банки, Связь-Банк и «Глобэкс», объекты «олимпийского» наследия и несколько крупнейших промышленных предприятий.

Этими активами мы занимались при большой поддержке правительства РФ и Минфина России.

По украинским активам мы договорились с правительством о стратегии по ним, Связь-Банк и «Глобэкс» были переданы Росимуществу, как я уже говорил. Дальнейшую судьбу их вы знаете. Из крупных промышленных предприятий остался на балансе только угольный актив. По олимпийским объектам ведется большая работа. Надеюсь, в этом году будут приняты решения.

После расчистки баланса для себя приняли решение: ниже цены в балансе мы ничего продавать не будем. Любой актив, если мы его реструктуризируем или реализуем, должен в итоге принести доход.

 Насколько я понимаю, чистка активов сопровождалась выстраиванием конструктивной работы с Банком России. Как вы это делали?

— Мы действительно много сил и времени потратили, чтобы доказать ЦБ, что мы — надежный партнер. Все свои обещания перед Банком России мы выполняли. Не только поработали с проблемными активами, но и максимально сблизили с требованиями Банка России внутренние документы в части оценки рисков.

В данный момент внедряем новые инструменты контроля финансовой устойчивости, в т.ч. норматив финансового рычага и требования о проведении стресс-тестирования достаточности средств и ликвидных активов. Мы также взяли на себя обязательства перед утверждением наблюдательным советом методик ВЭБ.РФ прорабатывать их с Банком России.

Это дало свои результаты. В 2019 году ЦБ было принято решение о понижении риск-веса по гарантийным обязательствам ВЭБ.РФ до 20%. Мы видим, что нам удалось завоевать доверие Центробанка. Он стал смотреть на риски ВЭБа по-другому.

Для нас это все крайне важно. Правительство ставит перед нами все более серьезные задачи. В этом году мы должны выдать 850 млрд рублей на новые проекты и подписать на 750 млрд новых кредитных соглашений на обязательства ВЭБа в будущем. В прошлом году с учетом 500 млрд антикризисных гарантий финансовая поддержка экономики ВЭБом превысила 1 трлн рублей.

Для того чтобы выполнять эти задачи, нам нужно где-то привлекать фондирование. Все брать у государства — это неправильно. Нужно занимать на рынке. А для этого должны быть условия, которые позволят нам компенсировать ограничения бизнес-модели института развития. В частности, сниженный риск-вес. И мы продолжаем работать в этом направлении с Банком России и совместно искать новые возможности для обоснованных регуляторных льгот для регулируемых финансовых организаций при принятии риска на ВЭБ.РФ.

Крайне важно, что все перемены, которые произошли с нами с 2018 года, положительно влияли на объемы средств, привлеченных в экономику и, как следствие, способствовали улучшению качества жизни граждан. Проблемы решались параллельно. Мы в этот период не только «тушили пожары», но и запускали новые проекты и создавали новые инструменты. Это, конечно, в первую очередь, Фабрика проектного финансирования.

 Уникальный инструмент получился.

— Действительно. Готовить фабрику начала еще команда Сергея Николаевича (Горькова — прим. ТАСС) при поддержке Максима Станиславовича Орешкина (министр экономического развития РФ с 2016 по 2020 год, сейчас является помощником президента — прим. ТАСС). Хотя на старте было много организационных сложностей, сейчас практически все крупнейшие проекты проходят через фабрику.

Коммерческим банкам фабрика очень интересна, потому что ВЭБ.РФ берет на себя более высокие риски и позволяет раскрыть проекты для рыночных игроков. Плюс коммерческие банки экономят капитал на фабрике за счет пониженных риск-весов. В случае затягивания инвестиционной стадии проекта (в силу разных причин) мы обеспечиваем всему банковскому синдикату выплату процентных платежей на инвестиционной фазе. Другие банки этого делать не могут в силу регуляторных ограничений.

Поэтому сейчас кредитные организации сами приходят в ВЭБ.РФ и предлагают свои проекты запустить через фабрику. Они увидели потенциал платформы, и теперь это улица с двусторонним движением. Фабрика становится все более популярной. Если первые проекты реализовывались фактически на личных договоренностях с крупнейшими банками с госучастием в капитале, то сейчас подтянулись частные банки. Надеемся, что перечень банков будет расширяться.

«Институты развития нуждались в консолидации»

 Сейчас ВЭБ.РФ играет центральную роль в реформе организаций развития. Почему, на ваш взгляд, они нуждаются в трансформации и как она влияет на цели ВЭБ.РФ?

— Консолидация институтов развития — это решение правительства, которому предшествовала кропотливая работа по анализу эффективности и роли институтов в системе государственной поддержки. Раз такое решение было принято, это означает, что существовавшая система была оценена правительством как неоптимальная. Причем речь может идти как о прямой экономической эффективности в логике затрат, так и о потере прозрачности и управляемости в полностью децентрализованной системе.

Когда имеет место многократное дублирование, государство как акционер несет в т.ч. расходы на содержание более многочисленного персонала, офисов. Неизбежным следствием существования децентрализованной системы была зачастую и конкуренция за клиентов, которой, по очевидным причинам, среди институтов развития быть не должно.

Если все это удается консолидировать и централизованно координировать в рамках системы институтов развития, то эффективность всей конструкции растет.

 Почему ВЭБ.РФ стал координатором этого процесса?

— ​​​​​Во-первых, мы сами начали трансформироваться еще в 2018 году и показали, что у нас это получилось эффективно. Сокращение численности персонала в разы, изменение процедур, приведение баланса в порядок. И, во-вторых, мы самая крупная организация развития. При этом мы меру ответственности осознаем и готовы, что с нас и спрашивать будут за всех.

Сейчас правительство ставит задачи по реформированию координируемых институтов уже в управленческом контуре ВЭБа. Были созданы координационные комитеты при набсовете по направлениям работы организаций развития. Это малое и среднее предпринимательство, экспорт, промышленная политика, городская экономика и инфраструктура, инновации и IT. Все комитеты возглавляют вице-премьеры правительства. Какая задача у комитетов? Сфокусировать работу институтов на достижении национальных целей. Найти возможности для дополнительного замещения бюджетных расходов частными инвестициями.

Иногда вместо того, чтобы осуществить прямой расход бюджетных средств, государство может предоставить немного капитала ВЭБу. Суммируя данные средства с рыночным капиталом, ВЭБ, в свою очередь, может реализовать мультипликативный эффект, предоставив экономике средств в восемь раз больше, да еще и на возвратной основе.

Возьмем, например, дорогу, которая строится за государственный счет. Мы видим, что для каких-то отрезков этой дороги можно обеспечить возвратное финансирование. Сделать их платными, допустим. В результате для государства появляется дополнительное плечо: значительную часть средств оно высвободит и направит на строительство другого объекта.

«Как организация развития мы должны способствовать выполнению национальных целей»

 Государственная экономическая политика трансформируется, что сказывается на стратегии и принципах работы ВЭБ.РФ. Сейчас появились новые вводные, вроде «зеленого поворота». Удалось органично встроить их в вашу новую стратегию? 

— Что для нас послужило сильным толчком к переосмыслению стратегии? В первую очередь, это, конечно, национальные цели, которые были обозначены президентом России. Как организация развития мы обязаны способствовать выполнению данных целей. Там, где мы можем оказать существенную поддержку, мы должны «включать пятую скорость». Национальные цели для нас стали основным приоритетом стратегии.

К ESG (от англ. environmental — экология, social — социальное развитие, governance — корпоративное управление — форма социально ответственного инвестирования — прим. ТАСС) мы пришли не потому, что это модно. А потому, что это — необходимо. Сейчас весь мир к такому виду инвестирования переходит, и мы не можем оставаться в стороне. На планете появилось достаточно много инвесторов, которые готовы вкладываться только в ESG-проекты и жертвовать доходностью ради того, чтобы планета стала чище, не говоря уже о стимулах и ограничениях со стороны государств и регуляторов.

Вся наша стратегия пронизана ESG-составляющей. Начинать нужно с себя. Мы занялись «зеленой повесткой» во всех аспектах нашей деятельности, как говорится — от малого до большого. К примеру, мы внедряем принципы устойчивого развития во все процессы принятия управленческих решений, ведем раздельный сбор мусора, переходим на безбумажный документооборот. У нас самый высокий ESG-рейтинг среди всех российских банков — по мнению рейтингового агентства Moody’s. Есть цель повысить свой ESG-рейтинг до уровня Advanced, сопоставимого с аналогичными рейтингами зарубежных банков развития.

Конечно, стратегия будет дорабатываться и совершенствоваться в процессе работы. Важно понимать, что сейчас это уже не только стратегия ВЭБ.РФ, но и в целом системы институтов развития страны. Некоторые из этих институтов ведут бизнес, который нам не был ранее знаком. Для нас это новые знания и новые возможности. Задача — помогая другим организациям развития, выйти на новый уровень качества бизнеса. В интересах граждан, государства и, конечно, наших инвесторов и партнеров.

Мы открыты для всех организаций развития, которые вошли в периметр ВЭБ.РФ. И поскольку мы у себя проделали всю эту работу по трансформации, мы хотим, чтобы они тоже менялись. Мы взаимодействуем коллегиально: создаем проектные офисы и команды, делимся лучшими практиками и опытом и при этом не говорим, что мы главные.

Мы хотим видеть проекты друг друга. Взращивать и улучшать их за счет выданных грантов или кредитов Фонда развития промышленности или Сколково, гарантий и поручительств корпорации МСП. Все проекты, что доросли до уровня ВЭБа — с инвестициями от 1 млрд рублей, — мы готовы подхватывать. 

 Каковы основные количественные параметры стратегии до 2024 года? Возможно, планируете какие-то организационные ноу-хау?

— Что касается цифр, то задачи крайне амбициозные. Все организации развития, которые сейчас находятся в периметре ВЭБ.РФ, за последние четыре года поддержали проектов на 10 трлн рублей. В следующие четыре года стоит задача увеличить этот показатель почти в два раза. Рост будет обеспечиваться в том числе за счет роста мультипликатора по привлечению софинансирования. Мы ставим мультипликатор на уровне 2,7 раза по группе (было 2,4) и 3,2 по ВЭБу (было 2,3). То есть на выданные организациями развития средства в проект нужно привлечь частного финансирования в 2,7 или в 3,2 раза больше.

Нам очень важно найти те проекты, которые мы можем довести до стадии финансирования, а для этого нужно плотнее работать c представителями рынка.

Мы запустили платформу «Развивай.РФ», это агрегатор мер поддержки, функционирующий по принципу «одного окна». Работаем над тем, чтобы инициатору проекта не надо было разбираться, в какую организацию развития обратиться. Он будет оставлять заявку на платформе, которая автоматом попадет в профильную организацию развития.

 Какие основные направления проектной работы до 2024 года?

— ​​​​​​Вся наша стратегия разбита на пять больших блоков. Во-первых, это промышленность. Речь идет о работе по экспорто-ориентированным проектам, которые повышают конкурентоспособность, приводят к локализации производства.

В качестве примера хотел бы привести масштабный проект. На верфи «Звезда» создается 21 танкер, в том числе — 15 уникальных танкеров-газовозов. Это крупнейший для гражданского судостроения проект в России, который имеет стратегическое значение для освоения Северного морского пути. Проект вносит существенный вклад в реализацию задачи, поставленной президентом России, — довести объем перевозок на Северном морском пути до 80 млн т к 2024 году. Четверть этого объема (20 млн т) обеспечат суда-газовозы в рамках проекта «Арктик СПГ 2».

Во-вторых, это малое и среднее предпринимательство. Мы планируем существенно увеличить охват компаний мерами финансовой поддержки. К 2025 году каждый пятый предприниматель получит финансовую и нефинансовую помощь в создании и развитии бизнеса.

В-третьих, это экспорт. В наших планах также работа по созданию новых рынков, которых еще нет или которые только зарождаются. Доля поддержанного несырьевого неэнергетического экспорта в 2024 году составит более 16%.

Четвертое направление — технологии и инновации и IT. В группе ВЭБ сразу несколько институтов развития занимаются поддержкой инноваций — каждый в своей сфере. Будем выстраивать скоординированную поддержку на различных этапах развития бизнеса, поддерживать спрос на инновации в крупных проектах, интегрировать комплексные проекты по приоритетным задачам технологического развития. Выручка инновационных компаний, поддержанных ВЭБ.РФ и институтами развития, должна вырасти до более чем 250 млрд рублей в год в 2024 году. Основной упор мы будем делать на развитие новых технологий.

И, наконец, пятое направление — инфраструктура и города. Будем искать и структурировать проекты магистральной инфраструктуры, которые послужат развитию регионов. Планируем использовать механизмы ГЧП, а также масштабировать типовые проекты в городской экономике: транспортные решения, проекты индустрии гостеприимства, проекты создания инфраструктуры образования, водоканалы, утилизация отходов, городское освещение. Цель — существенно улучшить качество жизни в более чем 50 городах к концу 2024 года.

В качестве примера хочу привести наше участие в проекте по строительству школ, который будет осуществлен в рамках нацпроекта «Образование». Его масштабы позволяют говорить не просто о большом количестве новых школьных мест и улучшении ситуации с третьей и второй сменами, но и о качественном изменении всей системы школьного образования.

Благодаря механизму ГЧП, который предложил использовать ВЭБ.РФ, регионы с наибольшей потребностью быстрее получают новые школы, при этом единовременная нагрузка на региональные и федеральный бюджеты снижается. Такой подход дает увеличение количества вводимых мест в 2,5 раза — с 265 тыс. до 647 тыс. Открытие финансирования со стороны ВЭБ.РФ по проектам первой волны произойдет уже в октябре этого года.

Городская экономика очень тесно связана с таким большим кластером, как туризм. Я сам много путешествую и вижу и проблемы, и возможности. Жители России не особенно охотно путешествуют по стране, хотя она очень красива, разнообразна и уникальна. Что мешает? Во-первых, отсутствие транспортной инфраструктуры: большие расстояния, местами — бездорожье, сравнительно скромное развитие малой авиации. Добраться до некоторых красивых мест довольно трудно и дорого. Во-вторых, отсутствуют отели и гостиницы среднего уровня. Мы видим очень большие возможности для развития локального туризма. Это также обеспечит и занятость людей, прежде всего в малом и среднем бизнесе, и рост доходов регионов, а в перспективе — экспорт туристических услуг.

Мы готовы реализовывать достаточно «тяжелые» проекты, которые обеспечивают огромный положительный эффект для людей. Возьмем проект «Чистая вода» в городах. Это здоровье горожан, в первую очередь. И это не обязательно убыточный бизнес. Люди готовы платить за чистую воду. Или строительство аэропортов. Построенный по современным стандартам аэропорт сразу меняет впечатление о городе, повышает мобильность жителей и обеспечивает стабильный рост туристического трафика на годы вперед. 

 Стратегия согласована, какие ваши дальнейшие шаги? 

— Мало написать — теперь нужно сделать все, что мы обещали, и даже превзойти самих себя. А мы теперь не только ВЭБ.РФ, но целая группа организаций, никогда не работавших вместе как единая команда. Ведь наша группа — это прежде всего люди, на чьи плечи возложены новые задачи. Нам в первую очередь надо наладить кросс-институциональное взаимодействие, то есть чтобы сотрудник из одной организации мог в рабочем порядке связаться с коллегами из других институтов развития и решить общую задачу. Для этого мы уже запустили проектный офис, нацеленный на реализацию стратегических инициатив: создание единого клиентского окна, организацию бесшовной работы бизнеса, выделение центров компетенций и другие — те, что дадут синергию от создания единой группы наших институтов. Мы формируем смешанные команды профессионалов из всех организаций, мотивируем их на слаженную работу и достижение результата, организуем эффективное взаимодействие, используя цифровые решения и современные управленческие технологии. Уверен, что эти усилия не только позволят реализовать инициативы и внедрить стратегию, но и построят крепкую основу для нашей новой команды.

Еще один важный элемент реализации стратегии — уточнение ключевых показателей эффективности для менеджмента группы. Мы уже начали этот диалог с правительством и предлагаем включить в КПЭ как задачи по координации, совместной работе институтов, так и социальные, не денежные, эффекты от нашей работы в масштабах страны. Не хочу забегать вперед — в октябре мы планируем вынести данный вопрос на координационные комитеты при наблюдательном совете. Это позволит еще крепче связать наши финансовую и социальные роли.

Так что работа над новой стратегией отнюдь не закончилась — мы уже начали самое важное, ее реализацию!

Автор: ТАСС

Источник новости

 
 
Комментировать



Авторизация

Войти с помощью соц.сетей: 


Если вы по каким-то причинам не можете войти на сайт, воспользуйтесь функцией восстановления пароля или напишите администратору

Регистрация

Войти с помощью соц.сетей: 


Генерация пароля