Глава «Золотого яблока» — РБК: «После 8 марта был час X»

Уральская парфюмерно-косметическая сеть «Золотое яблоко» в 2017 году начала работать на московском рынке, а в прошлом году вошла в тройку лидеров по обороту. Выручка «Золотого яблока» в 2021 году, по подсчетам агентства «INFOLine-Аналитика», достигла 40,5 млрд руб. (по собственным данным компании, показатель выше), больше среди специализированных сетей (не учитывает сегмент дрогери) — 80,4 млрд руб. — только у «Л’Этуаль», которая на декабрь прошлого года управляла более чем 1 тыс. магазинов.

Косметические сети, как и весь ретейл, одними из первых прочувствовали на себе последствия санкций против России после начала военной спецоперации на Украине. Из-за резкого ослабления рубля потребители, надеясь успеть до пересмотра ценников, бросились скупать продукцию иностранных брендов, а те в свою очередь объявляли о сокращении отгрузок или приостановке работы в России.

В интервью РБК гендиректор и совладелица «Золотого яблока» Анна Кошкина рассказала, как после 24 февраля компании пришлось срочно наращивать запасы, зачем нужны пылесосы и детские товары в интернет-магазине, а также о различиях на российском, белорусском и казахстанском рынках.

— Многие международные парфюмерно-косметические холдинги после 24 февраля объявили, что приостанавливают свою деятельность на российском рынке. Что это означало для вас?

— В реальности эти компании приостановили отгрузки, у некоторых компаний есть региональные стоки, но не у всех есть возможность их продавать. Есть компании с российскими представительствами, которые продолжают отгружать продукцию, но они не получают новый товар из Европы. С США мы сейчас не работаем по нашим прямым контактам.

Каждый бренд детально разобрать не получится, тем более сейчас все меняется, но все дали возможность купить товар на длительный период. После 8 марта был час X, когда мы знали, что, возможно, прекратятся отгрузки. И поскольку после праздников все было неплохо с финансами, мы смогли сделать стратегический запас.

Плюс есть решаемые, но сложности со страхованием грузов, с российскими и белорусскими номерами машин. Более дорогим стало логистическое плечо, очереди на таможне. Но эти особенности не блокируют операции — нет такого, что невозможно довезти товар.

— В этом году мартовские продажи из-за паники потребителей были значительно выше, чем в прежние годы?

— В этом году в марте мы и так планировали прирост выручки примерно 70%, а из-за ажиотажного спроса он стал больше на 100%. Вырос год к году также и средний чек — на 45%. Но динамика выручки высокая и сейчас, за январь—апрель в сравнении с прошлым годом — 71%.

В марте одна девушка купила 236 тканевых масок пяти брендов на 16 тыс. руб. А также есть пример, когда один человек покупал 195 бурлящих шаров для ванны на 18 тыс. руб. Потребители покупали по три-четыре одинаковых дезодоранта или шампуня. И было очевидно, что это, конечно, не подарки.

При этом мы ставили заградительные цены на некоторую продукцию, чтобы у нас просто полки не остались пустыми. Было в какой-то момент ощущение, что, если бы мы не повышали цены, была бы больше выручка. Но мы не были уверены в том, что сможем докупить товары после праздника, и это было бы катастрофой. Плюс и сами бренды повышали стоимость своих товаров на 30–40–50%, потому что курс взлетел до непонятных пределов. Нам прямо заявляли, что отгрузка на паузе и идет переоценка. И все только по предоплате.

— А в дальнейшем производители снижали цены?

— Некоторые — да. На текущий момент уже большинство брендов снизили цены.

— На какой период вам удалось запастись товарами?

— В целом до конца года. Все главные бренды — на год-полтора. Мы скупали все, что можно было привезти, и на любых условиях. Поэтому сейчас запас товаров на складе даст нам время перестроиться, но мы надеемся, что многие смогут все же остаться.

— Ваше решение увеличить цены, а позднее объявить распродажи вызвало недовольство у потребителей, они очень эмоционально отзывались в социальных сетях.

— Да, это было ужасно, мы это понимаем. Еще и усугубилось чисто техническими проблемами: у нас огромное количество товарных единиц, и мы просто никогда не делали таких переоценок.

Мы поднимали цены в марте, чтобы в том числе как-то снизить покупательную способность — это был запуск естественного рыночного механизма. Мы переживали, что из-за нерабочих дней просто останемся с рублями, но без товара, который и так за праздники вымывается. Но были риски, что поставщики не будут отгружать нам товар, и мы не смогли бы пополнить наши остатки. Представляете: приходит покупатель, а ничего нет! И нет сроков, когда товары появятся.

Для разных категорий изменения цены были индивидуальными. Условно: если какой-то продукции действительно осталось только на две недели, добавляли 30–50% к стоимости. Но была масса товаров, на которые цены не менялись или выросли незначительно. А после праздников мы провели результативные переговоры, и ситуация оказалась лучше, чем ожидали, — мы смогли пополнить стоки к концу марта.

— Другие игроки рынка ограничивали количество покупок. Почему вы решили не идти таким путем?

— Нам это напоминает советское прошлое, когда ограничивали количество товара в одни руки.

— Почему потребители в дальнейшем отнеслись негативно, когда было объявлено о снижении цен?

— Наверное, у людей было ожидание, что цены вернутся к периоду до 24 февраля, будто ничего не поменялось, и мы можем просто поставить старые цены. Но тогда была совсем другая закупочная цена, огромное количество акций и спецпредложений, в которых участвовали сами бренды. Сейчас большинство активностей со снижением стоимости мы делаем за счет своей маржи.

А кроме таких вещей, как объем стока и курсов валют, есть косвенные причины, влияющие на стоимость, — то, как бренд видит себя на рынке. Хочет ли и может ли он откатываться ниже в цене, даже если мы хотели бы снизить цены.

— Какой у вас горизонт планирования в таких условиях и будете ли вы наращивать сеть?

— До конца 2022 года у нас есть четкий план, но мы никогда особенно далеко не смотрели. Мы понимаем, чего хотим достичь в перспективе трех—пяти лет, но детально не планируем. Если себя сильно убедишь в чем-то и глубоко распланируешь, трудно будет это поменять, если изменятся обстоятельства. Мы уже стали очень большими, и, если ехать четко на одних рельсах, из-за инерции компанию будет уже не развернуть.

В офлайне в этом году мы уже открыли магазины в Иркутске, Перми, а в мае появился Apple Box в Новосибирске. До конца года планируем еще три новых магазина в России. И вместе с тремя запланированными новыми казахстанскими точками откроем девять новых объектов до конца года.

Мы не замерли, не остановились, но новые объекты не берем — смотрим, что с торговыми центрами, кто у них из ретейлеров останется, а кто нет, что высвободится, потому что трафик самих ТЦ, по нашим оценкам, снизился примерно на 20%. И, конечно, драйвер роста для нас — это e-commerce.

— Что сейчас больше всего снижает покупательский поток торговых центров: низкие доходы потребителей, выросшие цены или витрины закрывшихся магазинов?

— Основное — это закрытые магазины. Ты едешь в торговый центр, чтобы совершить несколько покупок, хочешь купить одежду ребенку, себе парфюмерию и так далее — в этом ценность торгового центра. Поскольку потребность в этой комплексности у потребителя высокая, а возможность реализации сейчас снижается, как и доходы населения, то, конечно, спрос падает.

С другой стороны, в нашем сегменте мы рассчитываем все же на «эффект губной помады». Все равно хочется себя побаловать. Ты не купишь себе новую обувь или платье, но все равно прикольно зайти в магазин и купить маску, помаду, может быть, новый крем. Мы как-то так оптимистично настроены.

— А в целом с торговыми центрами что будет происходить? Конечно, вряд ли это будут заброшенные «коробки» с мхом на эскалаторах, как со старыми ТЦ в США, но не будет ли переключения сетей, например, на стрит-ретейл?

— Вселенная не терпит пустоты, будут новые бренды, кто-то заново откроет магазины. Думаю, что и сами торговые центры будут искать новые форматы, расширять сегменты.

В целом мы от хорошего стрита не отказываемся, но у нас не будет перекоса в эту сторону. Мы вообще раньше любили стриты, но когда стали заходить в Москву, поняли, что это уже не работает — там просто негде запарковаться. В других миллионниках это возможно.

Сейчас мы уже открыли много магазинов, в 2020 и 2021 годах у нас был пик развития — мы практически удвоили количество магазинов, а в России есть свой предел, и у немногих городов, где мы еще не присутствуем, есть потенциал. Максимум мы сможем открыть 50–55 больших магазинов.

— Сейчас магазины Sephora в России временно закрыты по решению владельца сети, холдинга LVMH. Изменит ли как-то уход сети ландшафт рынка и интересны ли ее активы?

— Есть рынок, как мы это называем, устаревших форматов — магазины 200–500 кв. м, которые повторяют западный формат. И он уже перенасыщен, потому что в нем параллельно развивалось несколько сетей. Это средний метраж «Л’Этуаль», «Рив Гош» и других.

Формат был рассчитан на хорошие годы середины 2000-х, когда все «встали с колен» и все начало расти. Но рынок сильно сжался в последнее время из-за кризисов, и мы тоже вклинились — мы же свою долю отвоевывали не у инопланетян. А значит, у тех, кто потерял долю, снизилась и доходность. Поэтому закрытие магазинов Sephora скорее выгодно участникам рынка.

— В 2020 году, комментируя изменения потребительских предпочтений в пандемию, вы говорили, что женщины покупали больше продуктов по уходу за собой, меньше декоративной косметики. Новый кризис привнес какие-то свои покупательские паттерны?

— Если посмотреть на динамику роста нашей выручки за период с 24 февраля по 15 мая 2022 года к такому же периоду 2021 года, там значительно выросли две категории: БАДы — 432%, sexual wellness (сексуальное здоровье) — 268%. Видно, что клиенты стали больше следить как за внутренним здоровьем, так и за внешним видом. Поэтому продолжает активно расти сегмент уходовой косметики для лица и волос, в разных ценовых категориях, натуральная косметика.

Сейчас наступает время, когда крупные западные концерны не будут привлекать внимание потребителей, а значит, они будут выбирать других производителей, которые будут с ними «разговаривать». И это вполне могут быть российские компании, например Levrana, Art-Visage, Estel, Ollin, Splat, «Краснополянская косметика», Laboratorium.

— Вы считаете, они смогут перетянуть внимание?

— Да, придут и новые бренды, на которые мы будем переключаться. Это изменит рынок. Обычная история: есть косметические концерны с вековой историей, но приходят небольшие стартапы с новыми интересными формулами и дизайном, кто-то останется на рынке, кто-то исчезнет, а кого-то купит этот огромный концерн. Им нужно омолаживаться и получать новый профиль. Конечно, хотелось бы, чтобы и крупные концерны здесь хорошо были представлены, это от их решения зависит.

Молодым российским брендам нужна поддержка и здоровая конкуренция. В какой-то момент в Корее начало появляться огромное количество собственных и контрактных производств. Была статистика, что в день рождалось до трех новых брендов. Вот эта мощная конкуренция как раз заставляла вкладывать интеллект, финансы, старания, ресурсы людей, чтобы свою продукцию произвести на высоком уровне.

— В России мы зависимы очень сильно от иностранных ингредиентов.

— Да, поэтому нужна поддержка со всех сторон: помощь в решении операционных вопросов, настройка производства и поддержка от ретейла. Мы в компании сейчас заводим максимально все новые бренды, а также помогаем своей аудитории узнать про них.

Новым брендам на становление нужны время и большие инвестиции. Мы разговаривали с российскими ребятами — производителями, которые рассказывают, мол, есть 99 ингредиентов, а одного нет. Невозможно создать продукт: пенка не будет пениться, а помада — красить. Но европейские ингредиенты можно заменить, и прямо сейчас уже идет работа по разработке альтернативных ингредиентов.

— Какую долю вносил онлайн в скачок развития сети в последние два года?

— В 2019 году он составлял только 3% от выручки, к концу 2022 года это будет около 36–40%. В мае средний чек в онлайн-канале — более 4 тыс. руб., в офлайне — 3,2 тыс. руб.

Сейчас онлайн — точка сосредоточения главных усилий компании. Как строить магазины, мы уже знаем, так что 90% времени вся управляющая компания занимается онлайн-продажами, потому для нас это приоритетное направление. Мы этим каналом начали заниматься гораздо позже других, потому что считали, что важнее заниматься офлайном, ведь там есть дефицит помещений, но все равно внимательно следили и за электронной коммерцией. После того как мы завоевывали Москву в 2017–2018 годах, запустили онлайн-магазин.

Думали, что откроем лучший онлайн-магазин, а сначала получилось, что худший. Наступили на все возможные грабли онлайн-ретейла: была очень медленная скорость загрузки, ошибки в пользовательских сценариях и так далее. Всей командой пошли учиться электронной коммерции, потом разбирались в логистике и интернет-маркетинге.

Но самое быстрое погружение в e-com произошло в конце марта 2020 года. Нам за два дня пришлось запустить доставку из магазинов, ребята из офиса и магазинов работали сборщиками, курьерами и сотрудниками call-центра. Потому что тогда мы только-только начали разбираться, заказов было не больше тысячи, а 15 апреля стало 10 тыс., и пришлось срочно дорабатывать корзину, улучшать поиск.

— У вас в онлайне около года назад появились товары для взрослых, и это было логично — многие западные сети также пошли в эту категорию. А в последние месяцы можно было заметить, что вы заводите необычные для парфюмерно-косметической сети продукты, например детские товары, бытовую технику. Онлайн-магазин проходит трансформацию?

— Пока это эксперименты в онлайне. Мы правда добавляем туда не свойственные нам категории, выбирая их по простому принципу — это смежные с нашим ассортиментом товары, которые могут понравиться покупательницам. Наше основное направление — бьюти, мы ни в коем случае от него не уходим.

Например, у нас исторически в продаже были хозтовары, колготки, белье. Со временем мы начали испытывать дефицит площадей, поэтому частично ассортимент увели в онлайн. Так почему бы сейчас его не расширить и не добавить сейчас технику? Мы попробуем поэкспериментировать еще с постельным бельем, солнечными очками и косметичками.

Помню, как-то на открытии были иностранные партнеры, которые удивлялись, что у нас люксовые бренды находятся в одном помещении с бытовой химией. Но никакого противоречия клиенты не испытывают. Ведь если ты покупаешь онлайн средство для стирки, свечи для дома, то, может быть, захочешь приобрести еще постельное белье или люксовый парфюм. Почему нет? Это, в принципе, твоему пользовательскому пути не противоречит.

— Вы допускаете, что какие-то из новых товарных категорий попадут в магазины?

— Пока в офлайне наш большой эксперимент — это аптечный киоск, с безрецептурными лекарствами. Мы и так уже развивали дерматологическое направление, есть уходовая косметика Vichy, La Roche-Posay, круто развивается направление БАДов: когда они только начали продаваться в ноябре 2020 года, то выручка была 120 тыс. руб., за апрель 2022-го она составила уже 60 млн руб. Мы посчитали, что аптечное направление будет логичным. Возможно, добавим какие-то ортопедические товары, все это так или иначе про бьюти.

— Если вы считаете, что в России наступает предел развития для сети, будете ли вы выходить еще и на другие рынки помимо Казахстана?

— В 2023–2024 годах мы планируем осваивать международные рынки. В меньшей степени Европу и США, потому что сейчас непонятно, как нас могли бы принять там, но мы рассматриваем Ближний Восток и, может быть, Китай.

На других рынках очень много нюансов. Даже в Белоруссии и Казахстане — кажется, что наши соседи, Таможенный союз, но очень много отличающихся операционных моментов. Например, в Казахстане есть требование стикеровки на двух языках — на каждом SKU должен быть перевод на казахский. Это огромные объемы работы, чтобы привести продукцию в соответствие. А еще усложненная логистическая система (использование электронных сопроводительных накладных на товары) и своя система платежей, а значит, требование адаптации платежных систем в магазинах.

— Есть ли какие-то потребительские отличия?

— Есть какие-то мелкие нюансы. Разнятся предпочтения в брендах, интервалы покупок. В Белоруссии, когда мы зашли на рынок, открыли для себя белорусскую косметику, локальные потребители очень ее любят — это национальная гордость. Она очень хорошая, но раньше мы ее не рассматривали, а теперь все — уже завели в российские и казахстанские магазины.

В Белоруссии чуть меньше средний чек, но у нас тоже от регионов очень сильно меняется. В Москве выше средний чек всегда, может быть, даже выше частота покупок. В Казахстане больше акцента на люкс, ароматы, дорогая косметика, они прямо кайфуют, и они новаторы — любят экспериментировать, новые бренды входят в топ по продажам.

Возможно, Россию мы чуть меньше сейчас детально анализируем, какие новые бренды покупатели покупают, как они действуют. Рейтинг топ-брендов плюс-минус не сильно меняется, топ бренды — это Chanel, Clarins, Dior, Estee Lauder. В Казахстане чуть-чуть по-другому, не все бренды «встали», как раз Chanel и Dior пока нет, но многие бренды для них новые, и они пробуют то, что вообще нигде не было представлено.