Президент агропромышленной группы Юг Руси Сергей Кислов не жалеет, что вложил деньги в сельское хозяйство. Хороший предприниматель умеет извлекать выгоду из любой ситуации. Кислов сумел создать один из крупнейших в стране агропромышленных холдингов — Юг Руси с оборотом более $300 млн. В интервью Ведомостям Кислов рассказал о своих планах:
ВОПРОС:
— Почему вы решили заняться именно сельскохозяйственным бизнесом?
С. КИСЛОВ:
— Ростовская область всегда была сельскохозяйственной, и это как-то предопределяет развитие компаний региона. К тому же у меня дед был руководителем хозяйства. Когда вместо СССР появилось СНГ, все мукомольные заводы остались в России, а Закавказье осталось без муки. Появилась идея закрыть этот дефицит.
У мукомольных заводов тоже была своя проблема. Крестьяне сдавали зерно на переработку на давальческой основе, т. е. предприятие брало за свои услуги часть муки. Но заводам нужны были живые деньги, чтобы платить зарплату, налоги. Это и определило историю рождения нашего предприятия. Купили 2 т зерна и оплатили его переработку на мукомольном заводе — это недорого, порядка $400. Затем продали эту муку и купили еще 3 т зерна, и так до оборотов в несколько тысяч тонн.
Закупали зерно в хозяйствах в Ростовской, Воронежской областях, в Краснодарском крае, даже в Подмосковье. Производили муку и затем отправляли в Азербайджан, Туркмению. Тем самым мы закрывали дефицит этих стран в муке и давали возможность заработать российским мукомолам. Компания начиналась с двух человек — меня и моего секретаря. Сейчас в агрохолдинге работает более 8500 человек.
ВОПРОС:
— Какая доля агросоюза принадлежит лично вам?
С. КИСЛОВ:
— Это коммерческая тайна.
ВОПРОС:
— Когда вы пришли к идее, выйти на рынок подсолнечного масла?
С. КИСЛОВ:
— Продавая зерно, селяне предлагали сопутствующий товар — подсолнечник. В начале 1990-х экспорт подсолнечника только зарождался в массовом масштабе, до этого были квоты, спецэкспортеры, и этот рынок был непрозрачным и сложным для работы.
Мировой рынок маслосемян был тоже непростой: вы имели дело с 10 компаниями, которые при хорошем урожае в России безосновательно снижали цену. Иногда даже в момент действующего контракта загруженные корабли приходили в Турцию, а их не разгружали, требуя снижения цены в одностороннем порядке. Такой вот был дикий рынок. Говорили, что в России трудно работать, но оказалось, что в мире много мест с более сложными условиями для бизнеса.
ВОПРОС:
— Как же вы справились с этими трудностями?
С. КИСЛОВ:
— Они навели нас на мысль строить собственные маслозаводы. И мы построили завод по производству масла, который стал логичным завершением спора по ценам на маслосемена и позволил расширить рынок сбыта — масло закупали уже не 10, а более 100 компаний. Колебания цен на семечку доходили до 50-70% от средней цены, а рынок масла более стабильный — с колебаниями на уровне 25%. Это позволило работать более прогнозируемо и комфортно.
Далее мы разработали брэнд, расфасовали масло. Бизнес стал более устойчивым и более рентабельным, так как речь идет не о сотне клиентов, а о миллионах потребителей. Потом мы озаботились проблемами сырья и пришли к выводу, что нужно самим заниматься выращиванием подсолнечника.
Теперь в структуре Юга Руси около 20 хозяйств (это более 200 тыс. га), все в прошлом банкроты. В течение двух лет мы выводили хозяйства в ноль, затем начинали работать на прибыль. Это мы считаем самым серьезным достижением: мы были первыми, кто пошел в село, и на нас смотрели как на камикадзе.
ВОПРОС:
— Работа с колхозами усложнила систему управления холдингом?
С. КИСЛОВ:
— Управлять современным сельхозпредприятием — бывшим колхозом гораздо труднее, чем суперсовременным заводом. Чтобы облегчить жизнь нашим руководителям, мы централизованно снабжаем хозяйства топливом, семенами, запчастями, новой техникой и вместе с этим даем максимальную цену на сельхозпродукцию. У нас есть такой закон: если мы сами не можем дать цену выше, чем найдет хозяйство, то хозяйство вправе продавать самостоятельно по более высокой цене. Сегодня мы стараемся делать так, чтобы самому слабому звену — сельхозпроизводителю шли наибольшие прибыли от реализации готовой продукции.
ВОПРОС:
— А по какому принципу вы подбираете компании для холдинга?
С. КИСЛОВ:
— Мы всегда руководствовались принципом, что каждое предприятие в технологической цепи должно быть либо продавцом, либо приобретателем услуг или работ предыдущего. Внутри группы сформировали сбыт. Если есть экономические возможности и смысл, то продукцию производим внутри группы сами. Например, это производство этикетки (типография), производство ПЭТ-колбы для выдува бутылки, производство бумаги и гофрокороба. Что вообще уникально для России — это производство пробки. Самостоятельное изготовление пробки не только уменьшает себестоимость готовой продукции, но и дает возможность контролировать качество и следить за контрафактной продукцией, т. е. защищает наш брэнд Золотая семечка.
ВОПРОС:
— Юг Руси собирался сотрудничать с ЕБРР. Есть ли какие-то совместные проекты?
С. КИСЛОВ:
— У нас действительно есть история отношений с ЕБРР, который хотел финансировать строительство нашего маслозавода. Но, к сожалению, процедура прохождения документации была длительной, и на момент принятия решения о готовности идти в венчурный капитал завод уже работал. ЕБРР — это серьезный институт, и хотелось бы, чтобы решения принимались быстрее. Сегодня есть масса других финансовых учреждений, которые более мобильны, и если ЕБРР желает с ними конкурировать, то оперативность просто необходима. И если будет такая необходимость и будет соответствующий проект, мы будем рассматривать взаимное сотрудничество.
ВОПРОС:
— По оценкам участников рынка, в прошлом году Юг Руси вошел в пятерку лидеров по экспорту зерна с долей 7%. Каковы планы на этот год?
С. КИСЛОВ:
— Мы считаем, что экспорт зерна — это временно. Хотя наша компания дважды признавалась МЭРТ лучшим экспортером в области сельского хозяйства. Но с другими странами — экспортерами зерна у нас неравные условия на мировом рынке: экспортеры зерна в Европе получают субсидию в размере 12 евро за 1 т, у нас же нет никаких дотаций, и, кроме того, экспортер платит значительные суммы госучреждениям за сертификацию зерна, что не добавляет уверенности в будущем России как экспортера зерна. Наша компания не строит долгосрочных планов по экспорту зерна, есть избыток — продаем. Хотя обидно терять рынки, которые дались крайне непросто.
ВОПРОС:
— У Юга Руси большие мощности по переработке не только маслосемян, но и сои. В июне вы говорили, что будете закупать сою в Бразилии, и даже не исключали возможность приобрести там 20 тыс. га земли, чтобы выращивать эту культуру самостоятельно. Эта идея еще жива?
С. КИСЛОВ:
— Наиболее дешевые соя-бобы производят в Аргентине и Бразилии. Бразилия — очень интересный партнер по выращиванию сои, климат здесь как нельзя лучше подходит для выращивания сои. В то же самое время этот климат неблагоприятен для выращивания пшеницы.
В России — наоборот. И, мы думаем, здесь наши страны могли бы иметь неплохую кооперацию, минимизировали бы транспортные издержки: туда — пшеница, обратно — соя. Еще в прошлом году в Бразилии были ограничения на ввоз российской пшеницы, сегодня эта проблема разрешилась, уже есть первое судно, которое принято в Бразилии с российской пшеницей. Правда, не от Юга Руси. Можно идти дальше — совместное выращивание. У нас есть предварительные договоренности с крупными бразильскими фазендерами, сейчас отрабатываются детали. Возможно, со следующего года начнем претворять это в жизнь.
ВОПРОС:
— За 3-4 года вам удалось сделать брэнд подсолнечного масла Золотая семечка национальным. Как вы этого добились?
С. КИСЛОВ:
— К названию Золотая семечка вначале относились с долей шутки. Это не зонтичный брэнд, а мы ведь сначала хотели иметь именно зонтик — если вкладывать средства в раскрутку брэнда, хотелось, чтобы он обединил и крупы, и муку, и другую продукцию. Но тесты в фокус-группах показали, что именно Золотая семечка больше всего понравилась потребителю. Поэтому у нас нет зонтичного брэнда, зато есть рекордные продажи и серьезная доля рынка.
ВОПРОС:
— Актуальна ли для вас конкуренция с транснациональными корпорациями?
С. КИСЛОВ:
— Это основная проблема всех российских производителей. У транснациональных корпораций дешевые деньги, совершенная логистическая система и многое другое. Наши основные конкуренты на рынке растительного масла — это Bunge, WJ, Русагро, Эфко, на зерновом рынке — Каргил, Луис Дрейфус, Гленкор. Зато за Югом Руси не тянется шлейф скандалов, сопровождавших становление крупных компаний. Причина в том, что агросоюз ничего не приватизировал. Все свои заводы компания строила с нуля.
ВОПРОС:
— Многие производители говорят о грядущем дефиците сырья для производства растительного масла. Это действительно может случиться?
С. КИСЛОВ:
— Такая ситуация возможна. И это нормально. Во-первых, вырастет цена на сырье, а значит, сориентирует хозяйства на его выращивание. А жесткая конкуренция маслозаводов создала предпосылки для вложения средств в новые технологии выращивания подсолнечника.
Если раньше урожайность была на уровне 12 ц с 1 га, то в этом году есть хозяйства, где урожайность выше 40 ц, что выше урожайности пшеницы. Это новые технологии, системы удобрения и системы обработки почвы, и все это вместе дает такой результат — без увеличения площадей идет увеличение урожайности. Подсолнечник считается высокорентабельной культурой.
ВОПРОС:
— Недавно ваш холдинг начал осваивать рынок хлебопродуктов, запустив в прошлом году свой хлебозавод мощностью 40 т в сутки и купив Ростовский хлебозавод 1. Как развивается это направление бизнеса?
С. КИСЛОВ:
— Наш завод пока загружен на 50%, мощности свободные есть, но мы развиваемся — увеличиваем ассортимент, например хлеб из цельномолотой пшеницы, с цельнозапаренными зернами, растет география продаж. Кроме того, разрабатываем продукцию длительного срока хранения, чтобы реализовывать через нашу дистрибуторскую сеть, в том числе и за пределами региона.
А в целом сегодня мощности по хлебозаводам в Ростове-на-Дону и области в два раза превышают емкость рынка. Все предприятия строились с расчетом на запас по мощности, чтобы в случае аварии не оставить население без хлеба. Есть еще одна причина: с улучшением уровня жизни потребление хлеба снижается, в рационе преобладают другие продукты — мясо, овощи.
ВОПРОС:
— В прошлом году Юг Руси обявил о строительстве нефтеперерабатывающего завода в Новошахтинске. Зачем он вам понадобился?
С. КИСЛОВ:
— 6 лет назад стоимость энергетики и удобрений в себестоимости нашего зерна была около 17%, в том числе 7% приходилось на нефтепродукты. В этом году показатель достигает 72%, в том числе 32% — нефтепродукты. При этом Юг Руси — крупнейший потребитель нефтепродуктов.
Кроме того, в проекте нефтезавода мы делаем уклон на производство судового топлива, чтобы обеспечивать собственный флот и бункеровочную компанию. То есть это вертикальная интеграция. Флот для нас очень важен. Сегодня стоимость доставки зерна в Европу достигает 35-45% стоимости самой продукции, и динамика к росту транспортной составляющей продолжается.
Сейчас разрабатывается проект завода и идет обустройство площадки. На первом этапе инвестиции составят примерно $60 млн, а следующий этап будет направлен на увеличение глубины переработки. Это финансово более затратно, и предела нет: можно идти до синтетики, до выпуска тканей, нитей. Но это будущее.
ВОПРОС:
— А завод по производству биотоплива — это тоже проект?
С. КИСЛОВ:
— Да, и реальный. С участком пока не определились. Рассматриваем варианты — либо Ростовская область, либо земля Северный Рейн — Вестфалия. Предварительно это проговаривали с Министерством экономики Германии и губернатором Ростовской области. Заинтересованность есть. Это будет хороший рынок сбыта для российского сырого масла.
ВОПРОС:
— Еще какие-то новые проекты планируете?
С. КИСЛОВ:
— Сейчас у нас 6 своих судов. И есть серьезные программы по строительству новых. Приложим максимальные усилия, чтобы строить их на территории Ростовской области. В области есть судостроительные заводы, в том числе в Аксае, Азове, где можно размещать заказы либо часть заказов. Кроме того, хотим построить удобный супермаркет на везде в Александровку (район Ростова-на-Дону) с хорошим паркингом, развитым сервисом, задумываем даже небольшие офисные площади.
ВОПРОС:
— А разведение лошадей — это часть бизнеса или просто увлечение?
С. КИСЛОВ:
— Наш конный проект держится только благодаря энтузиастам. На развитие коневодства мы привлекаем деньги из других направлений. Наверное, это не совсем правильно. Но мы не хотим, чтобы на Дону исчезло коневодство. Выращенных лошадей мы продаем. Если лошадь дает хорошие спортивные результаты — это десятки тысяч долларов, а (лошадь) хобби-класса можно купить за $5000. Если вы хотите вырастить лошадь сами, то можно купить молодую лошадку за $2000. А можно не покупать, а прийти к нам в прокатное отделение ипподрома, где вас научат ездить верхом. Еще появилось такое направление, как использование лошади в лечебных целях. У нас на ипподроме несколько лет работает клуб иппотерапии, в котором занимаются дети с ДЦП, другими заболеваниями опорно-двигательной и центральной нервной системы.
ВОПРОС:
— Ваш бизнес постоянно растет. Как вы лично справляетесь с таким обемом работы?
С. КИСЛОВ:
— Если у руководителя не хватает времени на работу, отдых, хобби, то он должен что-то менять. Главное — распределить свою нагрузку и нагрузку подчиненных. У нас нормальный коллектив, с которым можно делать дело.