Кирилл Варламов, директор ФРИИ: мы стараемся, чтобы страна не проигрывала

Кирилл Варламов — директор Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ) с момента его основания в 2013 году. Российский технологический предприниматель, менеджер и общественный деятель. В ноябре 2001 года стал одним из основателей российской софтверной компании Naumen. Победитель конкурса «Предприниматель года» (2012 год), проводимого консалтинговой компанией Ernst & Young в более чем 50 странах мира.

Интервью Кирилла Варламова — в проекте ТАСС «Беседы с Иваном Сурвилло».

— Я когда готовился, мне источники сказали, что…

— Ничего спрашивать не надо?

— Что очень важно понять, что такое вообще ФРИИ.

— Давайте я тогда чуть-чуть сначала расскажу.

Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ) был создан весной 2013 года. Размер фонда — 6 млрд, деньги не бюджетные. Президент поставил задачу — поддержка предпринимателей. Ее мы заложили в основу своей миссии. Задача довольно широкая, но базовой идеей была поддержка интернет-предпринимателей деньгами. Мы развернули такую деятельность, что вскоре все стали считать нас целым институтом развития.

На рынке уже существовали финансовые инструменты поддержки — гранты, например. И была известная проблема — «грантоежки», когда люди с одной и той же презентацией ходили, из года в год собирали гранты, а потом ничего не делали. Мы с командой решили, что нужно шире посмотреть на задачу. Не просто дать деньги компаниям и предпринимателям, а попробовать по-честному ответить на вопрос: что на самом деле нужно сделать в стране для развития экосистемы и индустрии интернет-предпринимательства?

Для этого пришлось понять, как работает экосистема, чего ей не хватает, кто в ней вообще есть. Довольно быстро выяснилось, что в системе крупные разрывы, которые мешают ряду базовых процессов. Например, не хватало нужных законов — в частности, позволяющих структурировать сделки.

Тогда абсолютно нормальной была ситуация, когда российские инвесторы вкладывают деньги в российскую компанию, которая работает на российском же рынке, но для этого на Кипре создается юрлицо, где и структурируют эту сделку. Просто потому, что в британском праве есть инструменты структурирования и договоренностей, а в российском праве этих инструментов не было. Британское право очень популярно у инвесторов, но проблема была в том, что вы инвестируете $50 тыс. в компанию, а еще $40 тыс. нужно отдать за регистрацию, за юристов, за то, чтобы структурировать сделку. Это неэффективно.

Второй блок, которого просто не было, — блок акселерации. У предпринимателей не хватало знаний и понимания того, как вообще делать и развивать бизнес. Россия славится своими программистами, но в 2013 году была серьезная проблема с людьми, понимающими, как сделать сложный продукт, как его вывести на рынок, как организовать продажи, что такое, извините за ругательство, Product-Market Fit (соответствие продукта ожиданиям целевой аудитории — прим. ТАСС)…

Выяснилось, что на рынке попросту не было общего глоссария, то есть люди говорили на разных языках. Один говорил «рынок сбыта», второй слышал только то, что он сам под этим понимает. Не хватало элементарных знаний и терминов. Невозможно было наладить мосты на уровне смыслов.

Это выражалось в том, что фаундер не управлял развитием стартапа. А инвестор не мог прогнозировать его развитие. Мы выяснили, что предпосевная стадия, самая ранняя стадия инвестиций, в России вообще отсутствовала. Весь рынок начинался от полумиллиона долларов. Все компании искали полмиллиона долларов, все инвесторы искали возможность вложить полмиллиона долларов. Это не потому, что рынок был богатый, а потому, что дешевле, чем за полмиллиона долларов, невозможно было проверить любую гипотезу и стартовать.

Мы посмотрели, как были организованы акселераторы в ведущих экосистемах: в США, в Израиле, в Германии. Выяснилось, что в чистом виде нам невозможно их скопировать, потому что они рассчитаны на бо́льшую зрелость экосистемы, в которой в ходе акселерации стартапам помогали скорее с привлечением следующего раунда инвестиций, а не с тем, как проверить свою идею и доказать ее.

Нам пришлось с нуля создавать свою программу акселерации, насыщать ее большим количеством обучающих курсов. На них эксперты рассказывали, как сделать те или иные вещи: как собрать проблемное интервью, как организовать продажи сложных и даже простых продуктов. Мы собрали в акселераторе порядка 150 разных экспертов, которые покрывали вообще все области бизнеса.

В итоге все наши усилия позволили, извините за дурацкое слово, драматически снизить чек, который был нужен компаниям на ранней стадии. Раньше команда спускала деньги инвестора, обучаясь за его счет. Ей нужно было полмиллиона долларов и полтора года, чтобы проверить любую гипотезу. А мы сделали возможным протестировать идею и получить результат за $50 тыс. и три месяца. Это помогло создать массовый предпосевной слой инвестиций. 

Про акселератор, обучение бизнес-ангелов и создание evergreen-фонда

— Что такое вообще акселератор?

— Акселератор в нашем понимании — трехмесячная интенсивная программа подготовки команд. Каждой команде дается трекер, специалист, который делает первичную диагностику, подсказывает слабые места и помогает найти экспертов, чтобы нащупать и снять барьеры для быстрого масштабирования. Это человек, который помогает стартапу ранней стадии выйти на траекторию кратного роста.

Для команд организовывается большое количество мастер-классов, трекер подсказывает, куда ходить, куда не ходить. Вообще мы запрещаем посещать больше 40% мастер-классов, иначе команды начинают учиться, а их задача — делать бизнес. Нам не нужны студенты, нам нужны предприниматели.

Фактически создается сверхнасыщенная знаниями, не конкурентная, но соревновательная среда. Команды соревнуются друг с другом — кто быстрее добежит, кто быстрее покажет прогресс. У акселератора есть методика, которая позволяет найти любой ответ на любой вопрос команды. Причем очень быстро, иногда в течение нескольких минут — достаточно написать в общий чат, и кто-то тут же подскажет, например, какая платежная система лучше.

В акселераторе команде найдут лучшего эксперта по нужной им теме и для более обстоятельных консультаций. Обычному предпринимателю никогда не добраться до таких самостоятельно. Вы для него еще один стартап, один из тысячи. А так — у него для вас есть выделенное время, потому что он работает с акселератором. Вы получаете лучшую экспертизу на рынке.

Если у тебя все ответы на вопросы появляются значительно быстрее, ты начинаешь быстрее «бежать». Поэтому за три месяца команды проходят путь, который обычно занимал полтора-два года.

Мы запустили акселератор и параллельно начали массово инвестировать. С 2014 по 2018 год включительно мы инвестировали в порядка 70–75 компаний в год. Это очень много. Самый массовый инвестор в Европе закрывал порядка 35 сделок в год. В эти сделки мы приглашали весь рынок, фактически создавая практику инвестирования на ранних стадиях.

Тогда же мы начали обучать бизнес-ангелов, потому что в 2013-м они вроде и были, но их можно было сосчитать по пальцам двух рук. Не было институционального слоя бизнес-ангелов, на который ты можешь рассчитывать как на прослойку для получения раннего раунда инвестиций.

В конечном итоге мы проинвестировали за пять-шесть лет в 424 компании, что очень много. Практически сразу, еще в 2013 году, стало понятно, что нужно формировать рынок экзитов — кому продавать все, что мы накупили. В любой экосистеме 80% экзитов — покупка крупными корпорациями. Мы начали ломать голову, как их вовлекать.

Подумали: в чем может быть проблема? Может, мешает коррупционный барьер? Ок, давайте проверим эту гипотезу — найдем десяток человек, в которых мы будем совершенно уверены. Собрались вместе «Клубом стратегических инвесторов», стали обсуждать, что нужно, чтобы они купили технологический стартап. Обсудить — обсудили, а сделок не случилось. Не сработала гипотеза.

Может быть, нужно найти тех, у кого в стратегии компании написано, что они делают ставку на инновации и покупают стартапы? Тоже не сработало.

Может быть, у компаний нет аллоцированных денег, нет инвестфондов и специализированных инструментов? Нашли тех, у кого есть либо фонды, либо просто в капитале компании выделены деньги на инвестиции. И опять не сработало.

Все эти гипотезы мы тестировали несколько лет. Это же непросто. Нужно встречаться с людьми, говорить, собрать обратную связь… Выяснилось, что на самом деле у корпораций нет знаний и нет понимания того, как работать с рынком открытых инноваций. Почему стартап вообще стоит денег, хотя он не приносит прибыли? Почему за него вообще должны заплатить? Как сделать его частью своей стратегии, как не задушить в корпоративных объятиях?

Есть еще одна проблема в корпорациях. Самый верхний управленческий слой — 20 топ-менеджеров, которые все понимают и все знают. Но подобные решения принимают не они, а люди уровня «минус 2» и «минус 3». Их еще 2 тыс. человек. У них уровень знаний, можно сказать, «случайный». Знания, может, и есть, а может, их нет.

Мы развернули массовую программу обучения для крупных компаний. За последние несколько лет через нее прошли представители порядка 250 компаний. Сейчас мы видим, как этот тяжелый маховик начинает раскручиваться. Компании начинают смотреть в сторону стартапов, начинают покупать. Но прошло восемь лет.

— Как вы выбирали, куда инвестировать?

— Вначале мы покупали небольшие доли в 7% на ранних раундах за небольшой капитал 1,4 млн рублей. Потом, если компания оказывалась успешной, мы доводили долю владения примерно до 25%, инвестируя еще 17–25 млн. Если компания показывает взрывной рост, мы наращивали долю до 30–40%, стараясь не забирать контроль у фаундеров, вкладывая дополнительно 200–250 млн рублей.

В общей сложности весь наш портфель, как я уже говорил, примерно 420 с небольшим компаний. Часть из них уже стали совсем большими. А около 40 компаний довольно успешны на глобальных рынках Европы, США и Азии.

Интересный факт, которым хотелось бы поделиться. В какой-то момент мы представили президенту обновленную стратегию фонда. Стратегия заключалась в создании evergreen-фонда («фонд бесконечного цикла», срок жизни которого не ограничен — прим. ТАСС). Это довольно редкий формат, сложный с точки зрения управления деньгами. Но он представляет собой интересный механизм, когда вы можете реинвестировать деньги, которые вы заработали в результате предыдущей успешной инвестиции. То есть вы покупаете долю, и, когда компании вырастают, вы свою долю продаете дороже и эти деньги снова инвестируете в следующую компанию. В общей сложности мы сделали экзиты из более чем 40 компаний.

Этим летом я внезапно осознал, что мы, собственно, достигли состояния evergreen. В этом году мы вышли из капитала пяти компаний и, возможно, продадим еще одну или две. В общей сложности мы получим от этих сделок от 600 до 700 млн рублей, и эта сумма больше, чем мы проинвестируем в этом году. Технически мы стали evergreen еще в прошлом году, когда продали долю «Ростелекому» за 2 млрд рублей. Но сущностно это событие произошло сейчас. Это не может не радовать.

— Если говорить про экзит — он возможен не только при продаже, но и при выходе компаний на IPO. И IPO может быть даже лучше для инвесторов…

— Выход на IPO — всегда хорошая альтернатива. Он дает, как правило, хорошие мультипликаторы капитализации к показателям выручки и другим показателям. Но нужно понимать, что на IPO выходят единицы.

Про результат работы ФРИИ, преакселератор, новые инвестиционные инструменты

— Если взять задачи, которые были в самом начале у ФРИИ, — получилось их выполнить?

— Так уж вышло, что мы сделали даже больше. Как так вышло? Мы фокусировались на том, чтобы сделать максимально полезные для экосистемы вещи, и в ходе движения решали все новые для себя задачи, не выходя за пределы имеющихся у нас ресурсов.

У нас был колоссальный пласт образовательной активности: около пяти лет мы обучали примерно по 150 тыс. человек в год. Это позволило дать рынку общий глоссарий, необходимый объем знаний. Люди используют наши шаблоны документов и наши шаблоны презентаций, чтобы оформлять сделки и их структурировать. В прошлом году стало понятно, что начальный слой уже создан и функционирует без нас. В России работает около 300 акселераторов и тысячи бизнес-ангелов. Люди уже знают, что такое Product-Market Fit, как его искать, зачем он нужен.

Но сейчас выяснилось, что есть острая нехватка уже других знаний. Нет понимания, как выходить на глобальные рынки, как там тестировать гипотезы, как делать первую выручку, какие там сложности, чем может отличаться методология. Не хватает инвестиций именно на первые шаги. Потому что потом любой инвестор с удовольствием вложится в стартап, независимо от происхождения и состава компании, если она показала продажи на понятном ему рынке.

Сейчас мы помогаем стартапам сделать первые шаги на глобальных рынках. Мы переформатировались, помогаем не только акселерацией, но и связями, нахождением контактов в инвестиционном сообществе…

Но я ухожу чуть в сторону от вопроса.

Вначале у нас была задача помочь интернет-предпринимателям. Мы честно ее выполнили. Мы заполнили лакуны во всех аспектах, где предпринимателям чего-то не хватало, будь то знаний, инструментов, законов, умения работать с корпорациями… Мы постарались дать ответ на всех стадиях, на которых остро стоял вопрос «что же мне делать?».

Например, помимо акселератора в Москве мы создали формат заочного акселератора, в котором компании проходили обучение в своих регионах. Мы сделали его в 10 регионах России. За год его проходило по 500 компаний.

Потом мы сделали преакселератор. Это, по сути, целая онлайн-школа, выстроенная для основателя на базе опросника о его бизнесе. Опросник спроектирован для самой ранней стадии, когда у предпринимателя только-только возникает идея. В преакселераторе примерно 450 вопросов. Это умный тест, он подстраивается под технологии и под индустрии, в зависимости от того, как вы отвечаете. Ответить надо примерно на 100 вопросов, это занимает несколько часов.

По мере того как вы отвечаете на них, у вас начинает формироваться понимание — про что ваш проект, каковы его границы, кто ваш конкурент… Если что-то непонятно, в преакселераторе есть короткие обучающее видео. Например, затрудняетесь ответить на вопрос: «Какие у вас каналы продаж?» Есть короткое видео, в котором эксперт объясняет про каналы продаж доступными словами за 10 минут.

В общем, мы постарались максимально детально и структурированно изложить всю экспертизу, которая у нас есть, которую мы смогли найти на рынке, и выложить ее в открытом доступе. Это позволило дотянуться до самой ранней стадии, до стадии идеи. Мы видели большое количество компаний не только из России, но и из Белоруссии, Украины, Молдовы, Казахстана…

— А вы не связывались с теми, кто заполнил опросник преакселератора и у кого классная идея?

— В этом суть и была!

В конце опросника была кнопочка «подать заявку на акселерацию», то есть претендовать на получение инвестиций. Через проект в год проходило примерно 7,5 тыс. команд. Это колоссальный слой!

У нас начали просить использовать этот преакселератор институты развития и технопарки. Они начали через него пропускать заявки на свои программы, субсидии, гранты, резидентства. Даже нам деньги пытались платить за использование! Для них это классно, потому что исключает возможность липовой заявки — на 100 вопросов нужно очень вдумчиво ответить. Даже если ты взял чужой бизнес-план, тебе все равно придется в нем разобраться. Это качественная история для обучения и профилирования потенциальных кандидатов на программы поддержки. А нам тоже классно — дополнительная воронка. Часть из этих стартапов нам подходила, и мы звали их получить у нас инвестиции.

— А с законами как?

— С законами отдельная большая история. Как я уже упоминал, выяснилось, что очень много всего нужно править.

Для меня как человека из предпринимательского мира было совершенно неожиданно, насколько законы мгновенно начинают на практическом уровне влиять на ряд рынков. Это у обычного обывателя не укладывается в голове! То есть мы понимаем, что есть какой-то закон, он пишется какими-то людьми. Но когда ты не соприкасаешься с этим, ты не понимаешь, насколько это в реальности влияет на твою жизнь, на отрасль, на рынок.

Мы за несколько лет инициировали внесение в российское право порядка 15 инструментов из ведущих юрисдикций. Например, опционные соглашения. Или заверения об обстоятельствах.

Я считаю просто колоссальным прорывом, что благодаря нашей инициативе и усилиям в российском праве появился механизм конвертируемого займа. Это базовый инструмент финансирования на ранних стадиях. 90% всех инвестиций ранней стадии в развитых юрисдикциях идут через механизм конвертируемого займа.

— А что в нем такого классного?

— Конвертируемый заем полезен на стадии, когда стартап еще очень мал и непонятно, как его оценивать. Инвестор может дать заем с условием конвертации: по достижении определенного уровня развития стартапа конвертировать сумму этого займа в долю по определенной оценке или форме. Существуют разные форматы договоренностей, но важно, что это можно сделать быстро.

Команда стартапа получает возможность намного быстрее привлекать инвестиции и сконцентрироваться на работе над продуктом. Инвестор, в свою очередь, приобрел гарантию того, что при наступлении оговоренных условий конвертация произойдет и он получит долю в бизнесе.

В старой структуре законодательства стартап мог отказаться от конвертации, сказать: «Вот тебе назад твои деньги, спасибо», заплатив банковские проценты за их использование. Это большая проблема.

Дело в том, что венчурный бизнес инвестирования в ранние стадии высокорискованный. У бизнес-ангела из 10 компаний выстреливает одна. Если этот единственный стартап вырос в 100 раз, а потом говорит: «Слушай, 100x я не заплачу, заплачу 20% годовых», то ты ничего с этим не мог сделать. У тебя рушится вся экономика, ты потерял деньги и уже не вложишь в следующие 10 компаний. С конвертируемым займом ты можешь распределять риски и выстраивать свою стратегию.

Еще мы добились использования такого понятия, как заверение об обстоятельствах. Вы продаете компанию и говорите: я заверяю, что у этой компании нет долгов, векселей или подобных финансовых обязательств. В старом законодательстве если это было не так, то все проблемы ложились на покупателя. Покупатель вынужден был проводить долгие месяцы, выясняя, нет ли налоговых задолженностей или других долгов. Это сильно удлиняло цикл сделок, замедляя весь венчурный рынок.

Сейчас это проблема продавца. Если он заверил, что долгов не было, но они возникают, то у покупателя есть законное право транслировать претензии к продавцу на основании заверения об обстоятельствах.

Таких механизмов много. Вроде бы что такого в конвертируемом займе? Но когда ты разворачиваешь это, ты понимаешь, какое фундаментальное значение этот механизм имеет. И это мы не говорим еще про отраслевое законодательство, там отдельный слой.

— Копнем?

— Я помню, как мы массово инвестировали с 2015 по 2018 год и занимали примерно 42–43% от всех венчурных сделок на ранних стадиях в России.

В какой-то момент в нашем поле зрения оказалось много стартапов в области телемедицины. И выяснилось, что телемедицина в России вне правового поля. В Думе лежит 18 лет закон, и никто его не трогает — никому не надо! Мы начали разбираться, провели больше сотни мероприятий, конференций… Так я узнал, что в России существует Ассоциация пациентов. Вы знали, что такая существует? Понятно, что есть ассоциация врачей, но ассоциация пациентов…

А вопрос законодательства в области медицины ведь очень непростой. Он касается здоровья людей. Есть дела, по которым доктора сидят в тюрьме за то, что в мессенджере написали пациенту комментарий, а потом у человека были тяжелые последствия для здоровья.

Мы провели колоссальную работу, правильным образом собирая всю конфигурацию, чтобы никому не нанести вред. По правде сказать, я не понимаю, как бы мы прошли пандемию, не будь у нас возможности получения медицинских услуг онлайн.

Мы увидели, как через три недели после принятия закона была создана ассоциация телемедицинских стартапов. В ней оказались 85 компаний.

Оказывается, грамотный закон может создавать новые отрасли, новые сервисы, новые технологии и новые стартапы. В законодательстве есть еще очень много подобных тем, будем и дальше ими заниматься.

Чем больше копаешь, тем больше видишь, что еще можно сделать, и входишь во вкус. Это не значит, что у нас плохое законодательство. Если оглянуться в прошлое, становится понятно, что сейчас наша юрисдикция стала довольно комфортна для структурирования сделок ранних стадий. Удалось заложить в нее все основные инструменты, включая конвертируемый заем.

Мы прошли большой путь, но это не значит, что можно успокоиться. Впереди еще множество задач. И главное — есть огромное число других ниш.

Например, в области управления данными давным-давно назрели законодательные изменения. Есть ряд законов, ограничивающих сбор персональных данных, но на практике часто они не работают. Огромное количество интернет-сервисов использует данные без нашего разрешения и торгует этими данными из-под полы.

При этом есть, например, концепция Open Banking, работающая в европейских странах. Open Banking дает возможность сторонним компаниям, используя открытый API банка, создавать сервисы и приложения. Это не только позволяет улучшать сервисы самих банков, но и серьезно толкает к развитию весь сектор финансовых услуг. В принципе, у нас все неплохо с финансовыми услугами, но можно же и дальше развивать…

Есть тема с возможностью банковского кредитования под залог интеллектуальной собственности. В Турции и Сингапуре есть примеры, как это может быть реализовано.

Такое кредитование тоже даст серьезный толчок развитию стартапов. На ранних стадиях у них же есть только интеллектуальная собственность, а банки интересует недвижимость. Даже станки и инструменты очень низко оцениваются как залоговая база. 

Про будущее, нехватку капитала и институты развития

— Если представить, что мы через 10 лет общаемся и вы тоже рассказываете про ФРИИ, — каким он будет через 10 лет?

— Как evergreen-фонд мы будем расти, постоянно увеличивая объем капитала под своим управлением. Это значит, что у нас будет больше возможностей для финансирования компаний, для помощи им в реализации своих задач. С точки зрения развития экосистемы я, честно говоря, на 10 лет не готовился дать прогноз.

Не хватает ясной государственной политики на национальном уровне по приоритетам. В принципе, деньги в стране есть. Но так как непонятно, что у нас в приоритете и на что государство будет делать ставку, — неясно, во что инвестировать. Люди или не инвестируют, или инвестируют очень точечно, очень локально, на коротких горизонтах.

Например, создать приложение намного дешевле и быстрее, чем воплотить в металле сложное технологическое оборудование, требующее НИОКР. Это требует другого размера капитала, другой глубины и другой длины сделок. То есть вы как инвестор должны планировать более длинный период, рассчитать деньги, закопать их и молиться, чтобы такой стартап взлетел. В отсутствие ясных приоритетов на уровне государства такие инвестиции делать невозможно.

— А как должно быть в идеале?

— Сейчас мы уйдем в отдельную большую тему про институты развития. Это еще полтора часа разговора. Я специально старался избегать слов «институт развития», но, к сожалению, не смог.

Я могу лишь сказать, что ФРИИ — точно не институт развития, хотя мы за время своего существования и развернули деятельность, характерную для настоящего института развития. Почему мы фактически не институт? Первое. Мы не были структурированы решением правительства. Второе. Головная структура у нас вообще НКО. Третье. Деньги не бюджетные, задача тоже не совсем типичная для института развития. Нашим фокусом всегда было венчурное инвестирование — вкладывать в стартапы, как это делают венчурные капиталисты по всему миру.

При этом, по сути, да — ФРИИ во многих вопросах проявил себя как институт развития. Мы развиваем экосистему, занимаемся законодательством. За все время мы создали около 30 тыс. рабочих мест в инновационной сфере, а вокруг них появилось еще в семь-восемь раз больше, минимум 200 тысяч рабочих мест для обслуживания этих 30 тыс. Небольшая отрасль дает совершенно колоссальный эффект на остальные, потому что она является локомотивом с точки зрения зарабатывания денег.

Такого рода показатели и стоит измерять, оценивая работу институтов развития. Смотреть на число созданных рабочих мест, объем экспорта, уплаченных налогов. А они стремились способствовать развитию всего, как заметил вице-премьер, анонсируя реформу системы институтов развития и передачу большинства их функций в ВЭБ. Многим институтам таких исчисляемых показателей в целеполагании не хватало — не было четкой сквозной привязки их деятельности к целям развития страны.

В развитых экономиках институты развития работают по принципу «тут чуть-чуть подкормить, тут чуть-чуть поддержать — и все само вырастет». В России другая экономика, другая ее структура. У нас 75–80% экономики — госкомпании и компании с госучастием. Это ни хорошо, ни плохо. Это факт.

Но поэтому идея «подкормить — и что-то вырастет» и не работала в России. Вы все равно завтра упретесь в то, что рынок принадлежит конкретной крупной компании. Вы должны сразу с ней вместе делать какой-то институт развития, который бы учитывал ее интересы и развивал рынок. А то, что вы сейчас подкормите, уедет завтра за границу, и там сразу же компанию купят.

— Грустно звучит.

— На ошибках надо учиться, надо их признавать. Я надеюсь на эти реформы, надеюсь, что развитие произойдет.

Про то, почему в России нет единорогов и почему это очень опасно для страны

— Почему в России нет единорогов?

— Это вообще ключевая проблема. Я замучился об этом говорить.

Сами по себе единороги не представляют какой-то уникальной ценности. Нашей стране просто нужны сильные инновационные компании.

Важна способность экосистемы производить единорогов. Сейчас наша экосистема этому не способствует. Да, действительно, в России не существует ни одного единорога. Нет компании, которая бы достигла миллиардной капитализации относительно быстро.

Но что вообще такое единорог помимо общеизвестного определения? Это следствие того, что в экосистеме есть инвесторы, способные дать деньги компании по оценке в миллиард долларов. Если компания доросла до этого состояния быстро, то это характеризует возможность экосистемы быстро концентрировать ресурсы на прорывной идее. Это ключевая функция экосистемы. Если у вас нет такой возможности — значит, вы будете проигрывать.

Возьмем, к примеру, телекоммуникационное оборудование. Кто-то в Китае создал компанию, которая способна производить и продавать его по всему миру. В России, может быть, тоже изобрели это оборудование, но денег на то, чтобы произвести, а уж тем более продать, просто нет. В итоге у нас нет такой компании.

Есть одно золотое правило: если вы потратили один рубль на научную разработку, вам нужно 10 рублей потратить на то, чтобы произвести продукт, и 100 рублей потратить на то, чтобы его продать. В компании Microsoft из 50 тыс. человек всего 10% — разработчики. Это показывает нам структуру затрат.

У нас же тратится 100 рублей на изобретение, столько же на производство и те же 100 рублей на тиражирование и продажу. Больше денег в экосистеме просто нет. От этого предприниматели и уезжают. У них хоть что-то начинает получаться, они пытаются найти здесь деньги на тиражирование — и не находят, потому что российская экосистема не производит единорогов. Естественно, они идут в экосистему, которая может найти им ресурсы.

Вообще, есть довольно неожиданная и интересная статистика: откуда больше всего Китай, мягко скажем, заимствует патентов и инноваций? Из России. Казалось бы, есть другие рынки со своим колоссальным объемом инвестиций, которые превосходят российские на порядок, но все равно Россия для Китая — рынок инноваций номер один. Но чтобы донести их до рынка, нам нужен другой порядок денег. Этим серьезно в стране никто не занимается, к сожалению.

— Почему?

— Так как отсутствует рынок капитала — невозможно выращивать крупные инновационные компании, или, как мы еще называем их — «национальные чемпионы».

Поэтому так важно, способна ли страна создавать инновационные и технологичные компании крупного размера. Именно они позволяют удерживать здесь людей, капитал, удерживать и накапливать компетенции.

Инновационная компания — не компания, которая произвела инновацию, а компания, которая смогла упаковать ее в продукт или сервис и продать ее потребителю. Сила Apple не в том, что они создали iPhone, а в том, что они научились его правильно продавать.

Одна из идей, которую я предлагал нашему инновационному сообществу, — создание вертикально интегрированных фондов. В мире мы не одиноки с госмонополиями и с отсутствием рынка капитала. Можно не изобретать велосипед, а пойти путем, которым прошли Чили, Франция, Бразилия и Китай. Мы в Китае насчитали несколько десятков вертикально интегрированных фондов. Несколько десятков!

Есть индустрия полупроводников, например. Китайцы говорят: да, это перспективно — и создают фонд на $46 млрд. Вдумайтесь: инвестиционный фонд, сфокусированный только на одной отрасли, размером в $46 млрд!

Вертикально интегрированные фонды — суперагенты, помогающие с нормативным регулированием, международными партнерами, выходом на рынок глобального капитала…

В России с помощью вертикально интегрированных фондов можно выращивать крупных технологических игроков в нишах, необходимых именно нам. Есть отрасли, которые наиболее критичны для страны, — например, добывающая отрасль, которая обеспечивает нашу экономическую безопасность. Не будет нефти и газа — не будет денег. Но там же значимая часть технологий — не наши.

Если бы у нас появились технологические компании, они за счет насыщения технологиями целых индустрий: сельское хозяйство, нефтегазовая отрасль, транспорт, ЖКХ — подняли бы эффективность этих отраслей, давая добавленный эффект. Мы посчитали вместе с Центром макроэкономического анализа и прогнозирования, там существенный эффект, если мне не изменяет память, 14 трлн рублей.

Про нехватку воли и новую экономику

— Появятся ли в России вертикально интегрированные фонды?

— У меня нет четкого ответа. Для этого нужен частный капитал, бюджетные деньги не годятся.

— А чего для этого не хватает?

— Многого. Но в целом — воли не хватает. У корпораций довольно большое количество денег, которые они могли бы инвестировать в повестку выращивания национальных чемпионов. Но, считаю, их нужно стимулировать.

В Европе основной венчурный капитал сформирован как раз корпоративными венчурными фондами. Я считаю, что мы должны идти по модели европейского рынка, развивая корпоративные венчурные фонды. И они должны быть другого масштаба. Не будем называть имена, но когда крупная корпорация с оборотом $30 млрд создает фонд на 2 млрд рублей — они же на скрепки в год больше тратят. В таких компаниях должны быть фонды по $3 млрд, а не по 2 млрд рублей. Они должны быть у каждой большой корпорации. В корпорации Intel, например, восемь венчурных фондов.

В мире есть большое количество примеров налогового стимулирования, когда компаниям даются существенные льготы на инвестиции. Это мы видим по огромному количеству фондов при университетах в Штатах. Тема стимулов для венчурных инвесторов у нас незаслуженно обходится стороной…

Есть инструменты работы, например, с пенсионными деньгами. От 5% до 10% средств пенсионных фондов разрешено вкладывать в венчурные фонды. И пенсионные фонды зачастую являются одними из крупнейших инвесторов. Кто-то из фондов — получателей таких денег, может, не покажет ожидаемой доходности, но выстрелят другие. А пенсионные деньги — это же пенсии и зарплаты, это выгодно для всего общества. Это тоже барьер, который у нас существует много лет. В принципе, он, на мой взгляд, чисто ментальный. Не существует никаких технических сложностей для его преодоления. Но перегородки в головах — самые страшные перегородки.

— В чем смысл новой экономики?

— Нет никакой новой экономики.

Это определение очень размыто. Есть экономика знаний, она уже привела к колоссальным изменениям в структуре занятости и рабочих мест. Мы делали исследования пару лет назад: в течение ближайших нескольких лет в России исчезнет порядка 8 млн рабочих мест, еще порядка 16–17 млн рабочих мест радикально изменятся. Но на самом деле из этих 25 млн рабочих мест 18 млн возникнут в виде других профессий.

Новая экономика начинает оказывать колоссальное влияние вообще на структуру формирования спроса и потребления. Тот же пример с Uber: вроде бы автомобиль как средство производства принадлежит водителю, но он не управляет своим бизнесом и его маржинальностью. Завтра любая площадка такси решит изменить правила или вовсе его выключить — и он ничего с этим не сделает. Даже парк автомобилей очень относительно управляет своим бизнесом. Это пример новой экономики.

Ко мне недавно пришли два разных человека из разных бизнесов одновременно, с разницей в неделю. У того и у другого оборот больше 10 млрд рублей. Они оба пришли с вопросом: как продавать через Wildberries? Их волнует эта тема, потому что у них начинают отрезать каналы сбыта. Площадки типа Wildberries начинают фактически диктовать модель потребления — кто и как будет продавать. Тоже непонятно, чей это бизнес: их или Wildberries? В этом новая экономика.

Все любят картинку с лошадьми и машинами в Нью-Йорке начала XX века. Ей иллюстрируют разницу за 10 лет: все лошади исчезли с улиц Нью-Йорка, и город заполнен автомобилями. Но это же тоже слом экономики, аналогичный тому, что происходит на наших глазах. Такие сломы постоянно происходят, воплощаясь в новых продуктах, в новых рынках сбыта.

Основной вопрос: где возникают новые рабочие места? Люди, которые занимались лошадьми в Нью-Йорке, потеряли работу. А люди, которые производят машины, например в Японии, — приобрели. Мы как страна проигрываем зачастую конкуренцию, это обидно! Мы в ФРИИ стараемся, чтобы страна не проигрывала.

— Но очень много всего надо сделать.

— Да. И это мы много всего уже сделали…

Про обиду за державу

— Тебе лично зачем это все?

— Честно? Ты только не смейся. Мне за державу обидно.

Сейчас российский рынок воспринимают как рынок третьего сорта. Почему-то считается, что не стоит даже пытаться работать на нем или искать инвестиции в России, лучше сразу уехать «туда» и там и остаться.

Иногда это неплохо — сразу уехать, если есть потенциал на глобальном рынке. Но это одна-две компании из 10, а остальным-то здесь можно работать, развиваться, расти! У нас огромный, интересный рынок, много незанятых ниш, можно зарабатывать кучу денег… Мне искренне хочется донести это до людей.

— Я все думаю, что твоя работа — как нескончаемый бег.

— Ну да, поэтому мне неинтересен Iron Man. Я и так все время в забеге. В какой-то момент это выматывает, но что делать?

— Почему ты не опускаешь руки?

— Для меня главный драйвер — чтобы было интересно. Если интересно — у меня появляется энергия. Она возвращается от того, что я делаю, от того, что у меня получается. Меня это подпитывает. Пока интересно.

— Нравится «пока» твое.

— Жизнь в венчурном мире отучает говорить слово «нет». Не существует ничего невозможного. Эта компания продается? Конечно, продается. Вопрос — по какой цене. Так что — пока — посмотрим.